Fra le tante cose che ho imparato in questo anno abbondante di formazione online agli apprendisti, ce n’è una non direttamente collegata alle trasformazioni derivate dai “nuovi” mezzi. Anche se, a pensarci bene, un po’ sì.
Quattro ore filate (se non addirittura otto) di corso in modalità remota stendono anche un cavallo, per questo diventa pressoché inevitabile lasciare spazio alle cosiddette chiacchiere “a margine”. Almeno, per un tempo molto più prolungato rispetto alle corrispondenti attività svolte nell’aula “fisica”.
Così, fra una “confessione” e l’altra, è saltato fuori che i dirigenti aziendali (spesso coincidenti con i proprietari) tengono segrete le informazioni. Come è possibile? Con sfumature differenti, il punto è sempre quello: avere tutto sotto controllo.
In pratica, questo illusorio tentativo di gestione del potere si rivela essere un vero e proprio boomerang. Nei fatti, ne fa le spese l’ingrediente principale di un team che funziona: la fiducia.
Se i livelli più bassi della piramide – è il caso degli apprendisti – avvertono un deficit di trasparenza nella gestione organizzativa, è tutto il sistema ad andare in crisi.
Fiducia e trasparenza, il binomio perfetto
Una cosa è essere un gruppo, un altro paio di maniche è definirsi una squadra. Il gruppo non ha obiettivi specifici, se non quello di ritrovarsi periodicamente (ma non tassativamente) con i vecchi compagni di scuola o con gli amici della palestra, all’opposto la squadra condivide il raggiungimento di uno o più risultati.
Per questo, un ambiente di lavoro prevede che ci sia una squadra coesa e affiatata. Ciò si ottiene solo quando i leader o il leader conoscono il potere (questo sì autentico) della fiducia e della trasparenza.
Quando si verificano queste condizioni, le modalità operative risultano più efficienti, il rispetto diventa il presupposto di qualsiasi relazione (a prescindere dai ruoli), i problemi trovano un ambiente maggiormente improntato alla loro rapida soluzione.
Ora, è chiaro (ma è meglio ripeterlo una volta in più) come in ogni organizzazione ci siano anche informazioni tali da non dover essere divulgate continuamente a tutta la struttura (adempimenti amministrativi, procedure di routine, aspetti meramente tecnici). Tuttavia, il punto essenziale è che, indipendentemente dal ruolo svolto e dalla posizione ricoperta, tutti devono essere a conoscenza dei progetti futuri dell’azienda.
È su questo piano che si gioca la credibilità del leader. Più questa figura è credibile, maggiore è la sua capacità di riconoscere nei dipendenti delle persone. Ne deriva un contesto di lavoro improntato al dialogo, in cui le ansie e le preoccupazioni non sono unicamente un fatto privato di qualcuno, ma ostacoli da rimuovere per il bene di tutti.
Il futuro arriva sempre, nel bene e nel male
Pertanto, alla fine dei conti, quello che manca a gran parte delle organizzazioni è una sorta di condivisione del futuro. È compito del leader spiegare che anche i compiti più banali, e apparentemente insignificanti, stanno dentro una prospettiva molto precisa. Ovvero, un quadro strategico in cui tutto è funzionale al raggiungimento degli obiettivi aziendali.
Conoscere il perché si sta facendo una certa cosa (il contesto più ampio), rende tutti più responsabili e, di conseguenza, anche più disposti a contribuire con suggerimenti, aggiustamenti, migliorie.
Riassumendo, le organizzazioni più reattive di fronte alle trasformazioni sono quelle che fanno della comunicazione interna (a tutti i livelli) la loro arma segreta, usata proprio per demolire i segreti:
- visione del futuro condivisa con tutti i dipendenti
- le esigenze delle persone vengono prima di quelle dei dipendenti
