Il pesce comincia a puzzare dalla testa

Le persone non lasciano il loro lavoro, abbandonano i loro capi. Ho sempre equiparato questa frase come a una specie di spettacolare esagerazione. Poi, nonostante non sia possibile generalizzare, anni di formazione aziendale mi hanno fatto cambiare idea.

Infatti, mi accorgo sempre più spesso come la “naturale” curiosità ad apprendere cose nuove da parte dei dipendenti/collaboratori, sia minata alla base dai cattivi atteggiamenti dei loro manager.

Per dirne una, 9 volte su 10 (facciamo 9,9 volte su 10, va’), quando chiedo ai discenti se nella loro organizzazione si tengono periodicamente delle riunioni con tutto lo staff (leggasi comunicazione interna), vedo apparire delle espressioni facciali sovrapponibili a quelle che fanno le mucche quando vedono passare il treno.

Pertanto, ne deriva che la formazione funziona e, aggiungo io, ha un motivo per esistere, solo se il datore di lavoro ci crede, ben oltre alle agevolazioni fiscali previste per l’assunzione degli apprendisti.

Così, grazie a quelle che potrei definire “chiacchiere a margine”, ho colto nella refrattarietà culturale delle dirigenze alcuni dei motivi per i quali i corsi di formazione non sortiscono l’effetto sperato (e atteso).

Non sto parlando di disfunzioni manageriali gravi come, ad esempio, l’essenza assoluta di etica o la condotta immorale (tutte cose, fra l’altro, a un passo dalla istruttoria penale), ma di un modus vivendi che, alla lunga, fa male all’azienda e allo stesso manager.

Il senso di responsabilità che non c’è

Il buon vecchio Maslow ha collocato la stima nei piani più alti della sua piramide dei bisogni. Gli esseri umani, nella vita e nel lavoro, desiderano essere rispettati, approvati e riconosciuti per le loro qualità.

Ciò non si verifica quando il capo si prende tutti i meriti della buona riuscita di un lavoro e, al tempo stesso, incolpa continuamente i suoi collaboratori per gli inevitabili insuccessi. Quando poi le accuse e le condanne vengono fatte pubblicamente (è un classico!), si innesca un meccanismo perverso per cui i dipendenti sono più preoccupati a “coprirsi” reciprocamente, anziché collaborare per ottenere un migliore risultato.

Succede quando i manager non vedono più delle persone, ma solo delle mani che devono eseguire un compito.

In contesti come questi, più diffusi di quanto si possa pensare, è inevitabile che la formazione appaia, sia per i dipendenti che per i manager, un peso e, sostanzialmente, una perdita di tempo.

La fiducia, questa sconosciuta

Che la fiducia riposta dai cosiddetti leader nei propri collaboratori fosse una “merce” estremamente rara, l’abbiamo constatato in questi ultimi tempi per effetto delle tante prese di posizione folkloristiche contro lo smart working.

La gestione maniacale del controllo, figlia di un’epoca industriale che si pensava morta e sepolta, crea delle persone senza slanci creativi e, ancora una volta, più intente a fare solo quel minimo indispensabile sottoposto a continua approvazione “dall’alto”.

Quando i manager non si fidano delle persone che lavorano con loro, va da sé che perde significato anche l’investimento sui nuovi saperi da acquisire.

Quando il dialogo non esiste

La gerarchia è malata quando le informazioni vanno in un’unica direzione, dall’alto verso il basso.

Ho sempre sostenuto che i matrimoni, così come le aziende, conservano la loro tensione progettuale fino a quando, in maniera figurata, “ci si tira i piatti” vicendevolmente.

La gestione dei conflitti dovrebbe occupare buona parte della giornata tipo di un manager. Ciò indicherebbe l’esistenza di una notevole vivacità dialettica e di tensione interessata che sono sempre foriere di novità, cambi di paradigma, crescita.

Un leader che sfugge al confronto o, peggio, lo blocca sul nascere, butta al vento risorse importanti e, contemporaneamente, demotiva i suoi collaboratori. Questi ultimi, perché mai dovrebbero acquisire (anche con la formazione) nuove competenze se poi non hanno la possibilità di metterle alla prova nel loro contesto lavorativo?

La comunicazione a senso unico è il male delle organizzazioni senza visione e, per questo, destinate a fare una fine ingloriosa. Quando la politica dei vertici aziendali è quella di non tener conto sistematicamente degli input dal basso, si dimenticano della ragione per cui abbiamo due orecchie e una sola bocca. Cioè, ascoltare di più e parlare di meno. Fra l’altro, senza bisogno di scomodare i filosofi greci, dovrebbe essere lampante il fatto per cui quando parliamo diciamo solo cose che sappiamo già.

Senza dare l’esempio, nessun sapere attecchisce

“Fai quello che ti dico, non quello che faccio”, sembra essere il marchio di fabbrica negativo di molte organizzazioni. Un manager, che lo voglia o no, ha sempre gli occhi di tutti puntati su di lui. Tutte le sue azioni, anche quelle involontarie, si trasformano in “istruzioni”.

A titolo di esempio (anche se maledettamente reale), non si può chiedere ai propri collaboratori più sacrifici (“i tempi sono difficili”) e un secondo dopo uscire dall’azienda con la sacca delle mazze da golf in spalla.

Un manager che a ogni piè sospinto ripete la litania che lui “si è fatto sul campo” (non di rado è quello preparato dai suoi genitori) e che “non importa studiare”, quali motivazioni trasmette ai suoi dipendenti che si apprestano a partecipare a 20 ore di formazione professionalizzante?

Restare umili, l’impresa impossibile dei manager che “sanno tutto”

Il bisogno di avere sempre tutte le risposte, anche per le domande di cui non si ha cognizione di causa, spesso confinante con la presunzione di onnipotenza, fa perdere al leader aziendale la consapevolezza di sé. Ciò genera la totale paralisi dell’organizzazione e fa capire, a quei pochi collaboratori che hanno dei numeri da spendere, di abbandonare la nave prima che sia troppo tardi.

Normalmente, queste ultime sono le persone che seguono attentamente i corsi di formazione e non si stancano mai di fare domande.